När den amerikanska konsultingfirman McKinsey & Company 2008 presenterade resultatet från en stor studie där man undersökt inställningen till innovation hos de största amerikanska företagen, svarade 70 procent av de tillfrågade cheferna att innovation var en av de tre viktigaste faktorerna för företagets framtida framgångar. Forskning sedan dess visar att den siffran stigit. Företag över hela världen är överens. Innovation är helt avgörande om man vill konkurrera på dagens snabbt föränderliga marknader.

Men när det kommer till kunskap om hur man faktiskt går till väga för att bli mer innovativ är siffrorna dystrare. 65 procent av de tillfrågade cheferna i McKinseys studie svarade t.ex att de inte visste eller kände sig osäkra på hur de skulle gå tillväga för att skapa innovation. Många svarade att de inte hade en aning. Inovation är helt enkelt svårt. Varför är det så?

Konflikter och misslyckanden är OK!

Enligt Jeff DeGraff, professor vid University of Michigan’s Ross School of Business, beror det oftast inte på bristande vilja eller förmåga till att tänka i nya banor utan på att vi fortfarande är för bekväma. Vi behandlar innovation som vilket annat mål som helst som ska implementeras i verksamheten och glömmer bort en viktig sanning, nämligen att innovation till sin natur alltid är omvälvande och kaotiskt. Det handlar ju om att riva upp det gamla och våga satsa på det nya. Det är lätt att enas om nya innovationsmål på ett möte, rulla upp skjortärmarna och säga ”Ok, nu kör vi!”. Men att våga följa igenom sina idéer och verkligen satsa på det nya, oavsett vilka risker detta medför, kräver mod.

Det kräver också att vi accepterar att konflikter ibland är nödvändiga. Konsensus kan kännas trevligt, men en miljö där alla bara håller med varandra hela tiden leder sällan framåt. Problemet är att de flesta av oss gillar inte konflikter och har svårt att inte ta kritik personligt. Men för att de där innovationsmålen ska bli verklighet måste vi enligt DeGraff skapa en kultur där konstruktiv kritik uppmuntras och som accepterar att konflikter ibland är nödvändiga. Du kanske tycker det låter som en självklarhet, men vår rädsla för konflikter är fortfarande en av huvudanledningarna till varför innovation är så svårt.

Det är bl.a. därför vi förordar att initialt bara berätta om din nya annorlunda idé för personer du är trygg med, för att göra idén mer robust, när den väl ska ut i den övriga organisationen för bedömning. Dels minskar det risken för konflikter eftersom idén är tydligare (bättre tom) dels står du inte ensam och har dessutom fått ytterligare argument från din trygga kollega.

En annan rädsla som försvårar innovationsarbetet är vår rädsla för att misslyckas. Fastän Hollywood har sköljt filmer över oss där huvudpersonen inte låter sig besegras, reser sig från sina misslyckanden och till slut når toppen, styrs många av oss fortfarande av vår rädsla att misslyckas. Detta gör att vi inte vågar försöka. För att lyckas med innovationsarbetet måste företag därför hela tiden arbeta på att upprätthålla en kultur där misslyckanden är ok.

Mångfald driver innovation

En annan faktor som gör innovationsarbetet svårt är bristen på mångfald i många företag. 2013 genomförde Sylvia Ann Hewlett och Melinda Marshall vid Center for Talent Innovation en stor studie för att ta reda på hur viktigt mångfald är för ett företags innovationspotential. Studien, som bestod av över 1800 deltagare och över 40 fallstudier, tog både fasta på såväl medfödda skillnader, såsom kön, etnicitet och hudfärg, som skillnader i bakgrund, såsom att bott och arbetat i ett annat land eller ha olika utbildningar. Studien visade att de företag som hade den största variationen av båda dessa kategorier av människor presterade bättre och var mer innovativa än de företag som hade låg variation:

”Employees at these companies are 45% likelier to report that their firm’s market share grew over the previous year and 70% likelier to report that the firm captured a new market.”

Studien visade också på vikten av att låta alla på företaget, oavsett bakgrund, få samma utrymme att uttrycka åsikter och delta i det kreativa arbetet. Anställda på företag som hade en ”speak up”-kultur, alltså en miljö där alla vågar uttrycka sig, var 3,5 gånger bättre på att bidra med sin fulla innovativa potential till företaget.

Detta är basen för vårt beslut att den App för idéutveckling vi tagit fram gör det möjligt för alla att medverka på lika villkor, både lämna idéer men lika viktigt, att får presentera utmaningar och ”problem” man vill ha hjälp att lösa. Innovation måste vara för alla, och på alla nivåer. Crowden är kung.

Under alla våra år med att hjälpa svenska företag bli mer kreativa har vi på Realize lärt oss hur viktigt det är att så många som möjligt får delta i det kreativa arbetet på ett företag. Vi har därför startat Idéfabriken, 400 m2 dedikerade till kreativt arbete. Här arbetar ni tillsammans med två av Sveriges mest erfarna kreativitetsfacilitatorer och får dessutom tillgång till en rad roliga, och effektiva kreativa metoder och verktyg. Ring oss nu på 031-7605400, eller maila, så berättar vi mer om vad vi kan göra för dig och ditt företag.

Källor:

http://www.mckinsey.com/insights/innovation/leadership_and_innovation

https://www.psychologytoday.com/blog/innovation-you/201511/why-innovation-is-so-hard

https://hbr.org/2013/12/how-diversity-can-drive-innovation

Image credit:

#3436819 Businessman holding a paper with a labyrinth on it in front of h by  ra2studio /Stockfresh.com

En stor workshop som genererar idéer bidrar till innovationsförmågan i ett företag på ungefär samma sätt som en välgörenhetskonsert som Live Aid hjälper världssvälten. Galan är ett utmärkt sätt att skapa medvetenhet, engagemang och samla ihop mycket pengar på kort tid. Men när hjälporganisationerna väl har tagit emot checken börjar det verkliga arbetet.

Forskarna Julian Birkinshaw, professor vid London Business School, samt Cyril Bouquet och Jean-Louis Barsoux vid IMD i Lausanne frågade 123 företag hur effektiva de tyckte att de själva var i de olika stadierna i innovationskedjan – från idé till säljande produkt. Det flesta tyckte att de var relativt duktiga på idékläckning, men ju närmare en verklig lansering på marknaden desto mindre nöjda var de med sin förmåga.

Många företag underskattar det arbete som återstår när en lyckad workshop är avslutad. IBM arrangerade till exempel eventet ”Online Innovation Jam” som skakade fram 30 000 idéförslag på 72 timmar. Många var lovande, men företaget tvingades också sätta en 60-man stor grupp i arbete efteråt för att sortera, bedöma och besvara alla förslag.

Forskarnas råd är att från början vara mer klar över vilket problem du vill lösa och bara arrangera en idéworkshop när det verkligen är idéer som saknas. Om så är fallet ska du vara beredd redan i förväg att kunna satsa en hel del tid och kraft på att följa upp de uppslag som kommer.

Artikeln publicerad i samarbete med tusentips.se, ett Vinnovafinansierat projekt.

Image credit: #6016793 Composite image of business team writing by  wavebreak_media/Stockfresh.com

Är du en nattuggla som gillar att vara uppe sent, men sen måste sona för det nästa dag på jobbet när du är trött och behöver en hel kanna kaffe för att komma igång?

Du behöver inte skämmas. Ny forskning visar nämligen att de som gillar att vara uppe på natten och därför ofta är trötta på morgonen, inte bara är mer intelligenta än de som går och lägger sig direkt efter Aktuellt och är först på jobbet, de är även mer kreativa.

I en studie som nyligen presenterads i Huffington Post genomförd av ett forskarlag vid universitetet i Madrid, där man analyserat över 1,000 deltagares sömnvanor, såg man att de som var uppe sent på natten och sov längre på morgonen presterade bättre i ett test som mäter logisk slutledningsförmåga.

En annan studie, från Catholic University of the Sacred Heart i Milano, visade att nattugglorna fick högre poäng i tre olika test som mäter kreativ förmåga. I själva verket utklassade de morgonmänniskorna. Kriterierna som bedömdes i studien var originalitet, flexibilitet, fritänkande och förmågan att vidareutveckla en befintlig idé.

“evening types aced each test based on these criteria” 

Enligt en av forskarna bakom studien beror detta på att de som är upp sent på natten utvecklar en ”icke-konvetionell” hållning som gör dem bättre på att se saker från andra vinklar än andra.

Källa: http://elitedaily.com/life/people-sleep-late-smarter/1283697/

Det talas överallt om hur viktigt det är att fånga talangerna. Men det kanske snarare är initiativförmågan du borde titta efter när du rekryterar.

I Leif Dentis avhandling framkom att personer som har stor förmåga att ta egna initiativ också driver innovationer framåt. Personlig initiativförmåga är enligt forskarna Frese, Fay, Hilburger, Leng, och Tag (1997) ett beteendemönster där man tar sig an sina arbetsuppgifter på ett aktivt och självgående sätt.

Statistiken visar att hög initiativförmåga är positivt relaterat till verkliga innovationer såsom nya produkter eller produktförbättringar, patent och patentansökningar.

Så här känner du igen en initiativrik person nästa gång du sitter i en anställningsintervju:

• Ryggar inte undan för problem.

• Söker omgående efter lösningar när någonting går snett.

• Tar chansen att bli aktivt involverad.

• Tar initiativ även om andra inte gör det.

• Använder uppkomna möjligheter för att nå målet.

• Är bra på att driva egna idéer.

Denti, L. (2013). Leadership and Innovation in R&D Teams. University of Gothenburg.

Frese, M., Fay, D., Hilburger, T., Leng, K., & Tag, A. (1997). The concept of personal initiative: Operationalization, reliability and validity in two German samples. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70, 139–161.

Artikeln publicerad i samarbete med tusentips.se, ett Vinnovafinansierat projekt.

Ända sedan början på 1900-talet har psykologer och sociologer frågat sig vad som gör vissa grupper mer kreativa än andra och hur man kan stimulera kreativiteten i en grupp. Frågan har naturligtvis inget enkelt svar, men en del av svaret kan finnas i den så kallade Building 20. Så låt oss backa bandet en aning, närmare bestämt till andra världskriget.

Spontana möten och kritik stimulerar kreativitet

År 1942 arbetade The Rad Lab, MIT:s avdelning för radioforskning, för fullt med att ta fram en fungerande radar. Kriget rasade och klockan tickade. Med radarteknik skulle man få ett stort övertag över tyskarna. För att lyckas anställde man hundratals ingenjörer från hela världen. Då fick man plötsligt ett problem: det fanns ingen plats för alla nya anställda. Man bestämde sig därför för att bygga en temporär byggnad på MIT’s campusområde, den så kallade ”Building 20”.

Det var inte direkt något arkitektoniskt mästerverk. Byggnaden ritades av ett lokalt arkitektkontor på en eftermiddag och konstruktionen gick snabbt. Man byggde i trä så den skulle vara lätt att riva efter kriget. Enligt många var byggnaden ett komplett misslyckande. Hur kunde ingenjörer, arbeta i en byggnad vars väggar var så tunna att det var iskallt på vintern och som hade ett tak som läckte?

Byggnaden må ha varit undermålig, men vad gäller innovation skulle Building 20 visa sig vara en succé. Den stora blandningen av forskare gjorde Building 20 till en tryckkokare av olika idéer och infallsvinklar. På bara några år lyckades forskarna i den udda byggnaden inte bara ta fram avancerad radarteknik. Här gjordes även viktiga framsteg inom en rad andra fält, inte minst inom elektronik. I ett uttalande från det amerikanska försvarsdepartmentet hävdade man senare att forskningen i Building 20, bara under de tre åren fram till krigets slut, tog ett kliv som motsvarade 25 års forskning och utveckling i fredstid.

Efter kriget fick byggnaden stå kvar och flera avdelningar på MIT som växt ur sina tidigare lokaler flyttade in. På mitten av 1950-talet fanns här både en avdelning för atomforskning, ett elektronik-lab, en avdelning för cell-odling. Det fanns även en pianoreparatör. Den låga byggnaden gjorde att alla dessa forskare ständigt sprang in i varandra på väg till köket eller på väg till toan, berättade om sina idéer och gav varandra kritik. Många forskare som jobbat i Building 20 vittnar om att den här kritiken var A och O i det kreativa arbetet och en viktig del i varför byggnaden fick smeknamnet ”the magical incubator”. Spontana möten och kritik hade alltså visat sig vara en lyckad modell för att stimulera kreativitet.

Klassisk brainstorming fungerar inte.

Ungefär samtidigt som Building 20 var på sin topp på 1950-talet, introducerades en annan modell för att hjälpa grupper arbeta mer kreativt tillsammans, nämligen ”brainstorming”, framtagen av den amerikanske reklammakaren Alex Osborn. En central idé i brainstorming är att man inte ska dömma eller kritisera andras idéer utan istället hela tiden vara uppmuntrande. Om man är rädd för att ens idé ska bli kritiserad låter man, enligt Osborn, bli att dela med sig av den, vilket dödar kreativiteten i gruppen. Alltså raka motsatsen till hur man arbetade i Building 20.

Brainstorming blev en enorm succé och spred sig snabbt till företag över hela världen. Men hur effektivt är egentligen brainstorming? Sedan tekniken lanserades har en rad studier visat att klassisk brainstorming, så som Osborn formulerade den, inte är så effektivt som dess förespråkare hävdar. I själva verket kan det stävja kreativiteten i en grupp.

2003 visade t. ex psykologen Charlan Nemeth vid University of California att processen att generera ideér i grupp mår bra av kritik, så länge kritiken är konstruktiv. Studien bestod av 256 deltagare som delades in i lag på fem i tre olika grupper. Den första gruppen instruerades att arbeta enligt Osborns modell och undvika all form av kritik av de andras idéer. Den andra gruppen uppmuntrades att tänka fritt men att även ge varandra konstruktiv kritik. Den tredje gruppen gavs inga instruktioner alls. Grupperna fick sedan ett problem att lösa.

Resultatet var tydligt. Gruppen som även uppmuntrades att ge kritik åt varandras idéer genererade 20% fler idéer än gruppen som inte gav kritik. Anledningen till detta är, enligt Nemeth, att kritik gör att man får nya infallsvinklar och tvingas tänka i nya banor, vilket leder till fler och mer annorlunda idéer. Om man tar bort all form av kritik arbetar man, egentligen inte tillsammans, utan var och en sida vid sida. 

Så om du vill öka kreativiteten på ditt företag, se till att skapa förutsättningar för spontana möten mellan olika människor och anamma en kreativ process som uppmuntrar fritt tänkande och galna idéer men där konstruktiv kritik också tillåts.

Vi på Realize har länge arbetat med att hjälpa svenska företag bli mer kreativa. Vi arbetar med beprövade verktyg både för att generera idéer och att bedömma och vidareutveckla idéer tillsammans. Varför inte boka in en dag hos oss på Idéfabriken och testa själv? Ring oss nu på 031-7605400, eller maila, så berättar vi mer om vad vi kan göra för ert företag.

Bakgrundsmaterial:

http://www.newyorker.com/magazine/2012/01/30/groupthink

http://www.businessinsider.com/steve-jobs-designing-pixar-office-2015-3?IR=T

http://www.forbes.com/sites/rochellebailis/2014/10/08/brainstorming-doesnt-work-do-this-instead/

https://en.wikipedia.org/wiki/Building_20